自己搭建网站服务器,知道百度,网站建设这门课,wordpress英文文章大家好#xff0c;我是烤鸭#xff1a; 今天做一个PMP的读书笔记。 第九章 项目资源管理项目资源管理项目资源管理的核心概念项目资源管理的趋势和新兴实践裁剪考虑因素在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素9.1 规划资源管理9.1.1 规划资源管理#xff1a;输入9.1.1.…大家好我是烤鸭 今天做一个PMP的读书笔记。 第九章 项目资源管理项目资源管理项目资源管理的核心概念项目资源管理的趋势和新兴实践裁剪考虑因素在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素9.1 规划资源管理9.1.1 规划资源管理输入9.1.1.1 项目章程9.1.1.2 项目管理计划9.1.1.3 项目文件9.1.1.4 事业环境因素9.1.1.5 组织过程资产9.1.2 规划资源管理工具与技术9.1.2.1 专家判断9.1.2.2 数据表现9.1.2.3 组织理论9.1.2.4 会议9.1.3 规划资源管理输出9.1.3.1 资源管理计划9.1.3.2 团队章程9.1.3.3 项目文件更新9.2 估算活动资源9.2.1 估算活动资源输入9.2.1.1 项目管理计划9.2.1.2 项目文件9.2.1.3 事业环境因素9.2.1.4 组织过程资产9.2.2 估算活动资源工具与技术9.2.2.1 专家判断9.2.2.2 自下而上估算9.2.2.3 类比估算9.2.2.4 参数估算9.2.2.5 数据分析9.2.2.6 项目管理信息系统9.2.2.7 会议9.2.3 估算活动资源输出9.2.3.1 资源需求9.2.3.2 估算依据9.2.3.3 资源分解结构9.2.3.4 项目文件更新9.3 获取资源9.3.1 获取资源输入9.3.1.1 项目管理计划9.3.1.2 项目文件9.3.1.3 事业环境因素9.3.1.4 组织过程资产9.3.2 获取资源工具与技术9.3.2.1 决策9.3.2.2 人际关系与团队技能9.3.2.3 预分派9.3.2.4 虚拟团队9.3.3 获取资源输出9.3.3.1 实物资源分配单9.3.3.2 项目团队派工单9.3.3.3 资源日历9.3.3.4 变更请求9.3.3.5 项目管理计划更新9.3.3.6 项目文件更新9.3.3.7 事业环境因素更新9.3.3.8 组织过程资产更新9.4 建设团队9.4.1 建设团队输入9.4.1.1 项目管理计划9.4.1.2 项目文件9.4.1.3 事业环境因素9.4.1.4 组织过程资产9.4.2 建设团队工具与技术9.4.2.1 集中办公9.4.2.2 虚拟团队9.4.2.3 沟通技术9.4.2.4 人际关系与团队技能9.4.2.5 认可与奖励9.4.2.6 培训9.4.2.7 个人和团队评估9.4.2.8 会议9.4.3 建设团队输出9.4.3.1 团队绩效评价9.4.3.2 变更请求9.4.3.3 项目管理计划更新9.4.3.4 项目文件更新9.4.3.5 事业环境因素更新9.4.3.6 组织过程资产更新9.5 管理团队9.5.1 管理团队输入9.5.1.1 项目管理计划9.5.1.2 项目文件9.5.1.3 工作绩效报告9.5.1.4 团队绩效评价9.5.1.5 事业环境因素9.5.1.6 组织过程资产9.5.2 管理团队工具与技术9.5.2.1 人际关系与团队技能9.5.2.2 项目管理信息系统9.5.3 管理团队输出9.5.3.1 变更请求9.5.3.2 项目管理计划更新9.5.3.3 项目文件更新9.5.3.4 事业环境因素更新9.6 控制资源9.6.1 控制资源输入9.6.1.1 项目管理计划9.6.1.2 项目文件9.6.1.3 工作绩效数据9.6.1.4 协议9.6.1.5 组织过程资产9.6.2 控制资源工具与技术9.6.2.1 数据分析9.6.2.2 问题解决9.6.2.3 人际关系与团队技能9.6.2.4 项目管理信息系统9.6.3 控制资源输出9.6.3.1 工作绩效信息9.6.3.2 变更请求9.6.3.3 项目管理计划更新9.6.3.4 项目文件更新项目资源管理
规划资源管理估算活动资源获取资源建设团队管理团队控制资源
项目资源管理的核心概念
留意建设团队的因素 团队环境、团队成员的地理位置、相关方之间的沟通、组织变更管理、内外部政治氛围、文化问题和组织的独特性、其他可能改变项目绩效的因素 不能有效管理和控制资源是项目成功完成的风险来源。
项目资源管理的趋势和新兴实践
资源管理方法。精益管理、准时制JIT生产、Kaizen(持续改善)、全员生产维护TPM、约束理论等情商EI。项目经理提升内在和外在能力。自组织团队。成功的自组织团队通常由通用的专才而不是主题专家组成他们能够不断适应变化的环境并采纳建设性反馈。虚拟团队/分布式团队。致力于同一个项目分布在不同的地方。沟通技术电子邮件、电话会议、社交媒体、网络/视频会议等使虚拟团队可行。
裁剪考虑因素
多元化、物理位置、行业特定资源、团队成员的获得、团队管理、生命周期方法
在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素
易变性高的项目得益于最大限度地集中和协作的团队结构例如拥有通才的自组织团队。 协作旨在提高生产率和促进创新的问题解决方式。协作型团队可以促进不同工作活动的加速整合、改善沟通、增加知识分享以及提供工作分配的灵活性和其他优势。 对于易变性高的项目实物和人力资源规划的可预测性要低得多。
9.1 规划资源管理
规划资源管理是定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程。资源规划用于确定和识别一种方法以确保项目的成功完成有足够的可用资源。资源可以从组织内部资产获得或者通过采购过程从组织外部获取。
9.1.1 规划资源管理输入
项目章程、项目管理计划、项目文件、事业环境因素、组织过程资产
9.1.1.1 项目章程
高层级的描述和要求影响项目资源管理的关键相关方名单、里程碑概况、预先批准的财务资源
9.1.1.2 项目管理计划
质量管理计划、范围基准
9.1.1.3 项目文件
项目进度计划提供了所需资源的时间轴、需求文件所需资源的类型和数量并可能影响管理资源的方式、风险登记册、相关方登记册
9.1.1.4 事业环境因素
组织文化和结构、设施和资源的地理分布、现有资源的能力和可用性、市场条件
9.1.1.5 组织过程资产
人力资源政策和程序、物质资源管理政策和程序、安全政策、安保政策、资源管理计划模板、类似项目的历史信息
9.1.2 规划资源管理工具与技术
专家与判断、数据表现、组织理论、会议
9.1.2.1 专家判断
协调组织内部的最佳资源、人才管理和员工发展、确定为实现项目目标所需的初步投入水平、根据组织文化确定报告要求、根据经验教训和市场条件评估获取资源所需的提前量、识别与资源获取|留用和遣散计划有关的风险、遵循适用的政府和工会法规、管理卖方和物流工作确保在需要时提供材料和用品
9.1.2.2 数据表现
图表大多数格式属于层级型、矩阵型或文本型。层级型表示高层级角色文本型更适合用于记录详细职责。
层级型 工作分解结构WBS。可交付成果分解为工作包有助于明确高层级职责。组织分解结构OBS。显示项目可交付成果的分解而OBS按照组织现有部门、单元和团队排列在每个部门下列出项目活动或工作包。资源分解结构。按自愿类别和类型对团队和实物资源的层级列表用于规划、管理和控制项目。 责任分配矩阵。 展示项目资源在各个工作包中的任务分配。一个例子是职责分配矩阵RAM显示每个工作包的项目资源用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。矩阵图反映与每个人相关的所有活动以及与每项活动相关的所有人员确保任何一项任务都只有一个人负责避免职权不清。RAM的一个例子RACI 负责、执行、咨询和知情矩阵如果团队是由内部和外部人员组成RCAI对明确划分角色和职责特别有用。文本型。详细描述团队成员的职责。
9.1.2.3 组织理论
阐述个人、团队和组织部门的行为方式。
9.1.2.4 会议
9.1.3 规划资源管理输出
资源管理计划、团队章程、项目文件更新
9.1.3.1 资源管理计划
识别资源。用于识别获取资源角色和职责角色。项目中承担的职务。职权。使用项目资源、做出决策、签字批准、验收可交付成果并影响他人开展项目工作的权力。职责。为完成项目活动项目团队成员必须履行的职责和工作。能力。为完成项目活动团队成员需具备的技能和才干。项目组织图。以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。项目团队资源管理。如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南。培训。团队建设。资源控制。认可计划。
9.1.3.2 团队章程
团队价值观、沟通指南、决策标准和过程、冲突处理过程、会议指南、团队共识。团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望。由团队制定或参与制定的团队章程可发挥最佳效果。
9.1.3.3 项目文件更新
假设日志增加实物资源的可用性、物流要求和位置信息以及团队资源的技能、风险登记册团队和实物资源可用性的风险
9.2 估算活动资源
估算执行项目所需的团队资源以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。 估算活动资源与其他过程紧密相关例如估算成本过程。
9.2.1 估算活动资源输入
9.2.1.1 项目管理计划
资源管理计划、范围基准
9.2.1.2 项目文件
活动属性。为估算活动清单中每项活动所需团队和实物资源提供了主要数据来源活动清单。活动清单识别了需要资源的活动假设日志成本估算资源日历风险登记册
9.2.1.3 事业环境因素
资源位置、资源可用性、团队资源的技能、组织文化、发布的估算数据、市场条件
9.2.1.4 组织过程资产
关于人员配备的政策和程序、关于用品和设备的政策与程序、关于以往项目中类似工作所使用的资源类型的历史信息
9.2.2 估算活动资源工具与技术
专家判断、自下而上估算团队和实物资源在活动级别上估算汇总成工具包、控制账户和总体项目层级、类比估算、参数估算、数据分析、项目管理信息系统、会议
9.2.2.1 专家判断
9.2.2.2 自下而上估算
活动级别上估算汇总成工具包、控制账户和总体项目层级
9.2.2.3 类比估算
以往项目的资源相关信息
9.2.2.4 参数估算
基于历史数据和项目参数使用某种算法或历史数据与其他变量之间的统计关系计算活动所需的资源数量。
9.2.2.5 数据分析
备选方案分析
9.2.2.6 项目管理信息系统
包括资源管理软件有助于规划、组织与管理资源库以及编制资源估算。
9.2.2.7 会议
规划会议估算每项活动所需的资源、支持型活动、团队资源的技能水平以及所需材料的数量。
9.2.3 估算活动资源输出
资源需求、估算依据、资源分解结构、项目文件更新
9.2.3.1 资源需求
包含各个工作包或工作包中每个活动所需的资源类型和数量估算每个工作包、每个WBS分支以及整个项目所需的资源。
9.2.3.2 估算依据
所需的支持信息的数量和种类因应用领域而异。
估算方法用于估算的资源以往类似的项目与估算有关的假设条件已知的制约因素估算范围估算的置信水平有关影响估算的已识别风险文件
9.2.3.3 资源分解结构
资源类别和类型的层级展现。类别包括人力、材料、设备和用品类型包括技能水平、要求证书、等级水平或其他。资源分解结构是一份完整的文件用于获取和监督资源。
9.2.3.4 项目文件更新
活动属性、假设日志、经验教训登记册
9.3 获取资源
获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料用品和其他资源的过程。 项目资源可能来自组织内部或外部内部由职能经理或资源经理负责获取外部资源通过采购。 项目管理团队可能可以/不可以对资源选择有直接控制权。
项目经理或项目团队应该进行有效判断并影响那些能为项目提供所需团队和实物资源的人员。不能获得项目所需的资源时可能会影响进度、预算、客户满意度、质量和风险资源或人员能力不足会降低项目成功的概率最坏的情况可能导致项目取消。如因制约因素经济因素或其他项目对资源的占用而无法获得所需团队的资源项目经理或项目团队不得不使用能力和成本不同的替代资源。不违反法律、规章、强制性规定或其他具体标准的前准下可以使用替代资源。
9.3.1 获取资源输入
项目管理计划、项目文件、事业环境因素、组织过程资产
9.3.1.1 项目管理计划
资源管理计划、采购管理计划、成本基准
9.3.1.2 项目文件
项目进度计划各项活动的开始和结束日期、资源日历每个项目资源在项目中的可用时间段、资源需求、相关方登记册相关方对项目特定资源的需求或期望
9.3.1.3 事业环境因素
现有组织资源信息、市场条件、组织结构、地理位置
9.3.1.4 组织过程资产
有关项目资源采购|配置和分配的政策和程序、历史信息和经验教训知识库
9.3.2 获取资源工具与技术
9.3.2.1 决策
多标准决策分析。 可用性、成本、能力、经验、知识、技能、态度、国际因素。
9.3.2.2 人际关系与团队技能
谈判。针对所需资源针对各方谈判。
职能经理。确保在项目要求时限内获取最佳资源直到完成职责。执行组织中的其他项目管理团队。合理分配稀缺或特殊资源。外部组织和供应商。提供合适的、稀缺的、特殊的、合格的、经认证的或其他特殊团队或实物资源。
9.3.2.3 预分派
预先分配指定项目的实物或团队资源。
9.3.2.4 虚拟团队
可定义为有共同目标、在完成角色过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。虚拟团队沟通规划变得日益重要。
在组织内部地处不同位置的员工组件团队为项目团队增加特殊技能即使相应的专家不在同一地理区域在家办公的员工纳入团队在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组件团队行动不便者或残疾人纳入团队执行因为差旅费过高而被搁置或取消的项目节省员工所需的办公室和所有实物设备的开支
9.3.3 获取资源输出
9.3.3.1 实物资源分配单
记录了将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源。
9.3.3.2 项目团队派工单
记录了团队成员及其在项目中的角色和职责
9.3.3.3 资源日历
识别了每种具体资源可用性的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。规划活动期间潜在的可用资源信息用于估算资源可用性。资源日历规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用、可用多久。
9.3.3.4 变更请求
如果出现变更请求或者推荐措施、纠正措施或预防措施影响了项目管理计划的任何组成部分或项目文件项目经理应尽快提变更请求由CCB批准。
9.3.3.5 项目管理计划更新
资源管理计划反映获取项目资源的实际经验、包括项目早期获取资源的经验教训、成本基准
9.3.3.6 项目文件更新
经验教训登记册遇到的挑战、本可以规避的方法、良好的资源获取方式、项目进度计划资源可用性可能导致项目进度的变更、资源分解结构、资源需求、风险登记册通过风险管理过程进行管理、相关方登记册增加任何新的相关方、以及本过程中获得有关现有相关方的新信息更新在相关方登记册
9.3.3.7 事业环境因素更新
组织内资源的可用性、组织已使用的消耗资源的数量
9.3.3.8 组织过程资产更新
采购、配置和分配资源的文件
9.4 建设团队
提高工作能力促进团队成员互动改善团队整体氛围项目项目绩效的过程。 团队协作是项目成功的关键因素建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。通过以下方式高效运行 开放与有效的沟通、创造团队建设机遇、建立团队成员间的信任、建设性方式管理冲突、鼓励合作型的问题解决方法、鼓励合作型的问题决策方法 建设项目团队的目标
提高团队的知识和技能提高完成项目可交付成果的能力降低成本、缩短工期和提高质量提高团队成员间的信任和认同感提高士气、减少冲突和增进团队协作富有士气、凝聚力和协作性的团队文化提高个人和团队生产率振奋团队精神促进团队合作。促进团队成员之间的交叉培训和辅导分享知识和经验。提高团队参与决策的能力使他们承担对解决方案的责任提高团队的生产效率获得更有效和高效的成果。 团队建设的五个阶段形成阶段。成员了解各自在项目中的正式角色和职责。团队成员倾向于相互独立不一定开诚布公。震荡阶段。从事项目工作、制定技术决策和讨论项目管理方法。如果不能合作和开放的态度对待不同观点和意见团队环境可能事与愿违。规范阶段。成员协同工作调整各自的工作习惯和行为来支持团队学会相互信任。成熟阶段。团队像一个有序的单位团队成员相互依靠。解散阶段。团队完成所有工作团队成员离开项目。通常在项目可交付成果完成后或项目或阶段结束后。
9.4.1 建设团队输入
项目管理计划、项目文件、事业环境因素、组织过程资产
9.4.1.1 项目管理计划
资源管理计划
9.4.1.2 项目文件
经验教训登记册、项目进度计划、项目团队派工单、资源日历、团队章程包含团队工作指南
9.4.1.3 事业环境因素
有关雇佣和解雇的人力资源政策、员工绩效审查、员工发展和培训记录认可和奖励团队成员的技能、能力和特定知识团队成员的地理分布
9.4.1.4 组织过程资产
历史信息和经验教训数据库
9.4.2 建设团队工具与技术
集中办公、虚拟团队、沟通技术、人际关系与团队技能、认可与奖励、培训、个人和团队评估、会议
9.4.2.1 集中办公
把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一物理地点工作增强团队工作能力。
9.4.2.2 虚拟团队
利用技术营造在线团队环境供团队存储文件、使用在线对话讨论问题保存团队日历。
9.4.2.3 沟通技术
共享门户共享信息库、视频会议、音频会议、电子邮件/聊天软件
9.4.2.4 人际关系与团队技能
冲突管理。建设性的方式解决冲突。影响力。收集相关的关键信息维护相互信任的关系解决重要问题达成一致。激励。为某人采取行动提供了理由。谈判。项目需求达成共识。团队建设。通过举办各种活动强化团队的社交关系打造积极合作的工作环境。
9.4.2.5 认可与奖励
对成员的优良行为给与认可和奖励。只有能满足被奖励者某个重要的需求才算是有效奖励。 项目经理应该在整个项目生命周期尽可能地给予表彰而不是等到项目完成时。
9.4.2.6 培训
包括提高项目团队成员能力地全部活动。培训成本通常包括在项目预算中或者如果增加的技能有利于未来的项目则有执行组织承担。
9.4.2.7 个人和团队评估
个人和团队评估能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。
9.4.2.8 会议
会议类型项目说明会、团队假设会议、团队发展会议。
9.4.3 建设团队输出
团队绩效评价、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、事业环境因素更新、组织过程资产更新
9.4.3.1 团队绩效评价
正式或非正式的评价。指标包括 个人技能的改进、团队技能的改进、团队成员离职率的降低、团队凝聚力的增强
9.4.3.2 变更请求
9.4.3.3 项目管理计划更新
资源管理计划
9.4.3.4 项目文件更新
经验教训登记册、项目进度计划、项目团队派工单、资源日历、团队章程
9.4.3.5 事业环境因素更新
员工发展计划的记录、技能评估
9.4.3.6 组织过程资产更新
培训需求、人事评测
9.5 管理团队
跟踪团队成员工作表现提供反馈解决问题并管理团队变更优化项目绩效的过程。
9.5.1 管理团队输入
9.5.1.1 项目管理计划
资源管理计划为如何管理和最终遣散项目团队资源提供指南。
9.5.1.2 项目文件
问题日志、经验教训登记册、项目团队派工单、团队章程
9.5.1.3 工作绩效报告
是为制定决策、采取行动或引起关注所形成的实物或电子工作绩效信息从进度控制、成本控制、质量控制和范围确认中得到的结果有助于项目团队管理。
9.5.1.4 团队绩效评价
持续对项目团队绩效进行正式或非正式的评价。
9.5.1.5 事业环境因素
人力资源管理政策
9.5.1.6 组织过程资产
嘉奖证书、公司制服、组织中其他的额外待遇
9.5.2 管理团队工具与技术
9.5.2.1 人际关系与团队技能
冲突管理。假如意见分歧成为负面因素应该首先由项目团队成员负责解决如果冲突升级项目经理应提供协助促成满意的解决方案采用直接和合作的方式尽早并通常在私下处理冲突。如果破坏性冲突继续存在则使用正式程序包括采取惩戒措施。 影响冲突解决方法的因素冲突的重要性与激烈程度、解决冲突的紧迫性、涉及冲突人员的相对权力、维持良好关系的重要性、永久或暂时解决冲突的动机。 五种常用的冲突解决的方法 撤退/回避。从实际或潜在冲突中退出将问题推迟到准备充分的时候或将问题推给其他人员解决。缓和/包容。强调一致而非差异为维持和谐关系各退一步。妥协/调解。暂时或部分解决冲突寻找双方在一定程度满意的方案有时候可能导致“双输”。强迫/命令。牺牲其他方为代价推行某一方的观点只提供输-赢方案。利用权力强行解决紧急问题导致“赢输”。合作/解决问题。“双赢”。 制定决策 着眼于要达到的目标遵循决策流程研究环境因素分析可用信息激发团队创造力理解风险 情商。指识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团队情绪的能力。影响力。说服他人、清晰表达观点和立场、积极且有效倾听、了解并综合考虑各种观点、收集相关信息|维护互相信任的关系解决问题达成一致。
9.5.2.2 项目管理信息系统
资源管理计划或进度计划软件
9.5.3 管理团队输出
9.5.3.1 变更请求
例如,人员配置变更无论是自主选择还是不可控事件都会干扰团队这种干扰可能导致进度落后或预算超支。
9.5.3.2 项目管理计划更新
资源管理计划、进度基准、成本基准
9.5.3.3 项目文件更新
问题日志、经验教训登记册、项目团队派工单
9.5.3.4 事业环境因素更新
对组织绩效评价的输入、个人技能
9.6 控制资源
确保按计划为项目分配实物资源以及根据使用计划监督资源实际使用情况并采取必要纠正措施的过程。 控制资源过程关注实物资源例如设备、材料、设施和基础设施。管理团队过程关注团队成员。 控制资源过程关注
监督资源支出及时识别和处理资源缺乏/剩余情况确保根据计划和项目需求使用和释放资源在出现资源相关问题时通知相应的相关方影响可以导致资源使用变更的因素在变更实际发生时对其进行管理
9.6.1 控制资源输入
9.6.1.1 项目管理计划
资源管理计划
9.6.1.2 项目文件
问题日志。识别有关缺乏资源、原材料供应延迟或低等级原料问题。经验教训登记册实物分配资源。描述资源的预期使用情况以及资源的详细信息。项目进度计划。展示了项目在何时何地需要哪些资源。资源分解结构。为项目中需要替换或重新获取资源的情况提供了参考。资源需求。识别了项目所需的材料、设备、用品和其他资源。风险登记册
9.6.1.3 工作绩效数据
包含有关项目状态的数据例如已使用的资源和数量的类型。
9.6.1.4 协议
在项目中签署的协议是获取组织外部资源的依据应在需要新的和未规划的资源时或在当前资源出现问题时在协议里定义相关程序。
9.6.1.5 组织过程资产
有关资源控制和分配的政策执行组织内用于解决问题的升级程序经验教训知识库其中包含以往类似项目的信息
9.6.2 控制资源工具与技术
数据分析、问题解决、人际关系与团队技能、项目管理信息系统
9.6.2.1 数据分析
备选方案分析、成本效益分析、绩效审查、趋势分析
9.6.2.2 问题解决
识别问题。明确问题。定义问题。将问题分解为可管理的小问题。调查。收集数据。分析。找出问题的根本原因。解决。从众多解决方案中选最合适的一个。检查解决方案。确认是否已解决问题。
9.6.2.3 人际关系与团队技能
“软技能”个人能力。 谈判就增加实物资源、变更实物资源或资源相关成本进行谈判、影响力有助于项目经理及时解决问题并获得所需资源
9.6.2.4 项目管理信息系统
包括资源管理或进度计划软件用于监督资源的使用情况帮助确保合适的资源适时适地用于合适的活动。
9.6.3 控制资源输出
工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新
9.6.3.1 工作绩效信息
包括工作进展信息将资源需求和资源分配与项目活动期间的资源相比较从而发现需要处理的资源可用性方面的差异。
9.6.3.2 变更请求
如果控制资源过程中有变更请求应提出。
9.6.3.3 项目管理计划更新
资源管理计划根据实际的项目资源管理经验更新、进度基准可能需要更新项目进度以反映管理项目资源的方式、成本基准更新成本基准
9.6.3.4 项目文件更新
假设日志设备、材料、用品和其他实物资源的新假设条件更新在假设日志中、问题日志、经验教训登记册更新有效管理资源物流、废料、使用偏差以及应对资源偏差的纠正措施的技术、实物资源分配单动态的、资源分解结构、风险登记册
